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By Kevin Eersteling and Patrick Kirchenkamp

In den letzten Jahren wurde der Austausch von Marken und Produkten für Kunden so einfach wie das Antippen eines Smartphone-Bildschirms. Produkte und Marken verlieren an Marketing-Power, während die Benutzererfahrung für eine wirksame Differenzierung immer zentraler wird. Doch wie können wir sicherstellen, dass ein Projektergebnis für potenzielle Nutzer tatsächlich relevant und attraktiv ist? Wie kann agiles Projektmanagement zu kundenorientierten Ergebnissen führen?

Scrum ist ein agiles Framework, das eine Struktur und Arbeitsweise bietet, um hochwertige Produkte mittels selbstorganisierter Teams zu entwickeln. Obwohl es in der Verantwortung von Stakeholdern und Product Ownern liegt, den Geschäftswert sowie eine Produktvision zu kommunizieren, stellen agile Projektteams oft fest, dass die Produkteigenschaften den Erwartungen des Endnutzers nicht gerecht werden. Funktionen wurden nicht aus einer kundenorientierten Perspektive betrachtet oder ausreichend validiert. Da Projektteams dazu neigen, sich zu sehr auf inkrementelle Verbesserungen und ihre Sprint-Ziele zu konzentrieren, neigen sie dazu, die Benutzerbedürfnisse und das Gesamtbild aus den Augen zu verlieren.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass selbst in Projektphasen, in denen Kundenperspektiven berücksichtigt und validiert werden, das Ergebnis nicht unbedingt kundenorientiert ausfällt. Das liegt daran, dass die Erkenntnisse und Einsichten des agilen Projektmanagement aus einer einmaligen Discovery-Phase auch nur einmalig umgesetzt werden. Bei IBM iX konzentrieren wir uns auf die „Humanisierung des Geschäfts“ mit einem Schwerpunkt auf dem Geschäftswert, der Kundenperspektive und der Einbeziehung menschenzentrierten Designs. Auf diese Weise wird vermieden, dass die Bedürfnisse der Benutzer übergangen werden. In diesem Artikel stellen wir drei Themenbereiche vor, mit denen bei der Erstellung digitaler Produkte ein echter Wert für den Endnutzer entsteht: ununterbrochene Neuerfindung, nahtlose Zusammenarbeit und Nutzerorientierung durch Design Thinking.

Agiles Projektmanagement: Arbeiten in Sprints und kontinuierliche Neuerfindung

Einen Wert zu bieten bedeutet, dass das Produkt und die Dienstleitung für Kunden und Nutzer von Bedeutung sind. Es beginnt mit einer Idee, besser noch, mit einem Konzept. Ein Konzept ist ein großartiges Ergebnis der Discovery-Phase und beinhaltet wichtige Projektelemente wie die Gesamtlösungsstrategie, Indikatoren für Designrichtungen sowie technische Merkmale. Es ist äußerst wichtig, dem Entwicklungsteam zu ermöglichen, das Konzept und die Anforderungen zu verstehen. Auf dem Weg von der Idee bis zur Auslieferung des versandfertigen Produkts müssen wir regelmäßige Schleifen hinsichtlich Feedback und Problemlösung durchlaufen. Andernfalls könnte dies in einem klassischen Wasserfallprojekt enden. Das würde bedeuten, dass Design und Entwicklung in verschiedene Phasen unterteilt und nacheinander durchgeführt werden, anstatt die Schleife ständig zu wiederholen. Jeder muss in der Lage sein, dem Konzept während des gesamten Projekts zu folgen und dies als Grundlage für den Projekterfolg zu nutzen, Sprint für Sprint.

Es ist notwendig, den Schwerpunkt auf das vereinbarte Konzept mit seinen frühen Geschäftsanforderungen und Problemaussagen zu legen. Das anfängliche Konzept und die Vision werden während des gesamten Projekts konsistent bleiben. Leider ist es jedoch ein weit verbreitetes Missverständnis, die Kundenerfahrung für Geschwindigkeit und Flexibilität opfern zu müssen. Wenn die Entwicklung getreu dem agilen Projektmanagement korrekt durchgeführt wird, stehen die Kunden tatsächlich im Mittelpunkt. Was angepasst werden muss, ist die Art und Weise, wie Vision und Konzept realisiert werden. Iteratives Denken bei sämtlichen Projektabläufen hilft, immer wieder neu zu erfinden, anstatt stur einem Plan zu folgen. Daher spielt das kontinuierliche Neuerfinden eine wichtige Rolle in unseren Projekten. Um dies zu erreichen, braucht das Konzept regelmäßige Aufmerksamkeit von allen beteiligten Teams. Hier kommt die nahtlose Zusammenarbeit ins Spiel.

 Das Potenzial nahtloser Kollaboration

Traditionell arbeiteten Designer und Entwickler getrennt voneinander und nutzten nur selten gemeinsame Berührungspunkte. Während Entwickler somit unter Umständen ein Produkt ohne klare Sicht auf die Bedürfnisse der Nutzer bauen, fehlt den Designern möglicherweise das technische Know-how, um praktikable Entwürfe zu erstellen. Arbeiten beide Parteien getrennt, werden auf den Menschen ausgerichtete Lösungen unwahrscheinlich.

Durch den Aufbau interdisziplinärer Teams kann die Wahrscheinlichkeit erhöht werden, dass der erste Eindruck eines Kunden positiv und nachhaltig ist. Bei IBM iX bevorzugen wir es, einen Designer in Vollzeit in das Entwicklerteams zu involvieren. Eine Person, die Teil des Discovery-Teams war, kann den Product Owner und das Team hinsichtlich kundenzentrierter Ergebnisse unterstützen. Als Stellvertreter für den Nutzer ist ein Designer auch hilfreich für das Scrum Team. Dies ist jedoch leichter gesagt als getan, da ein Designer sich voll und ganz den Zielen des Teams verpflichtet fühlt. Mehrere Rollen mit spezifischen Zielen könnten die Dinge verlangsamen, Diskussionen auslösen oder Verwirrung stiften. Um eine nahtlose Zusammenarbeit zwischen Design und Entwicklung zu schaffen, versuchen die interdisziplinären und agilen Projektteams bei IBM iX die unterschiedlichen Wertvorstellungen zu verstehen und zu nutzen. Mit anderen Worten: Empathie für die Arbeit des anderen.

In der Praxis führen wir nicht nur Design- und Entwicklungsteams zusammen, sondern nutzen auch sogenannte Designsysteme als Common Sense für alle Rollen. Unser Designsystem ist ein Ort des Austauschs und traditioneller „Berührungspunkte“ wie Design-Validierungen. Jedes Mitglied hat Zugang zur Projektvision, zu den Einblicken der Nutzer, zum menschenzentrierten Design und zur Dokumentation der Entwickler. Damit schaffen wir eine nahtlose Zusammenarbeit.

Den Nutzerfokus durch Design Thinking aufrechterhalten

Design Thinking hilft uns, die richtigen Dinge zu tun, während Scrum uns hilft, die Dinge richtig zu tun. Scrum und agiles Projektmanagement werden verwendet, um Lösungen zu erstellen. Enterprise Design Thinking hingegen liefert ein Framework mit Werkzeugen und Methoden, die unseren Teams helfen, sich auf den Anwender zu konzentrieren und wertvolle Lösungen zu kreieren. Es bringt Kreativität und Kundenfokus in den Entwicklungsprozess. Laut einer kürzlich von Forrester Consulting im Auftrag von IBM durchgeführten Studie kann die Einführung eines Design Thinking-Ansatzes die Zeit für Entwicklung und Tests um fast 33 Prozent reduzieren.

Der Erfolg des Design Thinking kommt mit der Definition: der Fokus auf das „Warum“ eines Problems, nicht auf das „Wie“ der Projektdurchführung wie bei der Scrum-Methodik. Mit einem starken individuellen Fokus erzeugt Design Thinking frische Ideen, die von Teams mit nutzerorientierten Übungen getestet werden. Scrum teilt dann die Planung und den Umfang der daraus resultierenden Aufgaben in kleinere Einheiten auf. Beide Arbeitsweisen funktionieren sehr gut zusammen, da die Teams durch Feedback in Echtzeit aus dem Testen und der Iterationen während des Entwicklungsprozesses Änderungen vornehmen können. Wenn Sie nicht wissen, wohin Sie gehen, kommen Sie vielleicht nicht dorthin.

Enterprise Design Thinking von IBM bietet einen Ansatz, bei dem sogenannte „Hills“ im Voraus definiert werden. Hills sind Pfeiler nutzerorientierter Lösungen, die aus realen Schmerzpunkten und Problemaussagen der Nutzer aufgestellt wurden. Hills lassen sich in die „Epen“ der Scrum-Methodik übersetzen und können als solche für die spätere Erstellung von Backlogs berücksichtigt werden. Hills sollten aber auch anderen projektrelevanten Gruppen, wie Stakeholdern und Nutzergruppen, vermittelt werden. Dies ist wichtig, da interdisziplinäre Teams die Bestätigung der Außenwelt benötigen, dass sie auf dem richtigen Weg sind. Deshalb sollten typische Scrum-Feedback-Rituale und Playback-Präsentationen aus dem Design Thinking auch die Rollen und Interessen dieser Gruppen einbeziehen. Auf diese Weise kann Einigkeit und Verständnis erzielt werden, die wiederum die Lösung komplexer Probleme ermöglicht.

Teams kann es schwerfallen, agile Methoden zu durchbrechen, wenn sie zum ersten Mal versuchen, Design Thinking in ein bestehendes Projekt zu integrieren. Um dieses Problem anzugehen, arbeiten wir in Teams, die verschiedene Arten von Sprints durchführen, wie z.B. Design-Sprints, Prototyping-Sprints oder Hybrid-Sprints. Die Nutzung der Sprints hängt von den jeweiligen Projektphasen und Anforderungen ab. Wir haben auf diese Weise bereits erfolgreich Projekte und Produkte realisieren können. Mehr Informationen dazu gibt es unter unseren Referenzen oder unserem Enterprise Design Thinking-Ansatz.