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Jede Krise raubt Zeit, Kraft und Nerven, ist aber zugleich Katalysator für Unternehmensstrategie und Corporate Culture: Stärken treten zutage, Schwächen werden gnadenlos aufgedeckt. Aus diesem Grund ist in Krisen das Führungsteam gefragt. Hat es die Unternehmensführung geschafft, ein positives, gesundes Betriebsklima zu etablieren und eine flexible Strategie vorzugeben, lassen sich auch rasch und entschlossen Kurskorrekturen beschließen und umsetzen. Es gilt nun, Entscheidungen zu treffen, und dafür braucht es verlässliche Daten – und jemanden, der sie richtig lesen kann. Diese Rolle haben in den letzten Jahren insbesondere CFOs für sich ergriffen. Die erfolgreichsten unter ihnen haben sich zu Beratern und Sparringspartnern des CEOs entwickelt und tragen so maßgeblich zur „Leadership Culture“ und damit zum Unternehmenserfolg bei. 

Geht es Ihnen ebenso? Bei der Vorstellung von Umfragen fokussiert sich die Berichterstattung häufig auf die große Mehrheit oder den Durchschnitt der Befragten. Das mag interessant sein, aber was ist der konkrete Nutzen für mich als Leser? Denn es sind doch gerade die Abweichungen von der Norm, aus denen wir den größten Lerneffekt ziehen. Welche Maßnahmen haben funktioniert? Welche Lehren lassen sich ziehen? Ganz allgemein: Was machen die Besten anders, und was können wir lernen? Gerade im Moment, mitten in der Pandemie, bietet sich auch die Chance, Neues zu erfahren, Dinge auszuprobieren und Weichen (um)zu stellen. Mit dieser Motivation möchte ich Ihnen eine Studie näherbringen, die den Chief Financial Officer in den Fokus rückt und die Veränderungen im Rollenverständnis dieser wichtigen Geschäftsführungsrolle beleuchtet. In der Studie wurden über 2.000 CFOs aus unterschiedlichen Branchen zu ihrem Umgang mit Daten befragt, 462 davon in Unternehmen aus Europa. Die Untersuchung ist die 20. in einer Reihe von C-Suite-Studien, die IBM vom hauseigenen „Institute for Business Value“ durchführen lässt. Besonders spannend: die Identifikation einer Gruppe von Überperformern, die etwas gravierend anders macht als die breite Masse. Sie umfasst circa acht Prozent der Befragten und die Studienautoren nennen sie „Torchbearer“, zu Deutsch die „Fackelträger“. Also bildlich gesprochen jene, die vorausgehen, explorieren und den Nachkommenden den Weg leuchten. Ich habe mir, ganz subjektiv, die wichtigsten Eigenschaften dieser erfolgreichen Unternehmensfinanzer herausgezogen und freue mich, diese mit Ihnen zu teilen. Los geht’s.

1. Die erfolgreichsten CFOs haben früh verstanden, dass die Digitalisierung ihr bester Freund ist 

Hand aufs Herz: Wer von uns hat nicht noch ein paar Alben mit eingeklebten Fotos, einen Stapel Diakästen oder ein paar Kisten mit Schallplatten, CDs bzw. Videokassetten im Keller, die man schon ewig einmal digitalisieren lassen wollte? Trotz schöner Erinnerung nutzen die meisten von uns mittlerweile digitale Varianten – und das gilt für alle Bereiche unserer Lebens- und Arbeitswelt. Nicht nur, dass alte Dinge durch digitale Pendants ersetzt wurden: Die Digitalisierung hat in Verbindung mit der Vernetzung die Art und Weise, wie wir denken, arbeiten und leben völlig verändert. Jüngstes Beispiel: Covid-19 hat große Teile der Bevölkerung weltweit dazu gezwungen, vernetztes und digitales Arbeiten zu erproben. Was hat all das mit unseren erfolgreichen CFOs zu tun? Die Untersuchung zeigt: Sie haben sich frühzeitig mit der Bedeutung von Technologie für das Geschäftsmodell des eigenen Unternehmens beschäftigt. Zum Beispiel haben die „Fackelträger“-CFOs bereits in der Vergangenheit doppelt so stark in Cloud-Plattformen investiert. 89 Prozent planen hier weiter hohes Investment im Vergleich zu (immerhin noch) 56 Prozent bei der Gruppe der am wenigsten innovationsfreudigen CFOs. Mit 57 Prozent wird der Faktor „Technologie“ von CFOs als der stärkste Treiber der Unternehmensentwicklung für die nächsten zwei bis drei Jahre gesehen, gefolgt von „regulatorischen Faktoren“ (51 Prozent)[1] . Vor 15 Jahren wurde Technologie noch nicht mal unter den Top-5 geführt und über viele Jahre lagen hier „die Marktbedingungen“ an erster Stelle. Der Unterschied? Marktbedingungen werden von außen diktiert (wie es uns auch die aktuelle globale Situation plastisch vor Augen führt!). Bei Veränderungen der Technologie kann jedoch jedes Unternehmen eigenständig entscheiden, wie viel aktive Veränderung für das eigene Geschäft und die Unternehmenskultur sinnvoll und zukunftsweisend ist. Kurz: Digitalisierungsaffine CFOs, die frühzeitig Technologie als Thema für sich entdeckt haben, gestalten heute aktiver die Zukunft ihrer Unternehmen mit als je zuvor.

2. Daten werden endlich zur Währung (und der CFO kann den Wert korrekt beziffern)

Daten sind die wichtigste Zutat für künftigen Unternehmenserfolg. Diese Aussage (in unserer Studie pflichten ihr 87 Prozent der Befragten bei) haben wir bereits so oft gehört, dass sie beinahe abgedroschen klingt. Trotzdem herrscht in erstaunlich vielen Unternehmen weiterhin große Unsicherheit, wie sie den Wert von Daten für das künftige Geschäftsmodell nutzen können. Das liegt unter anderem daran, dass erst durch Entwicklungen der letzten Jahre riesige Datenschätze nutzbar gemacht werden konnten – dank der rapiden Fortschritte von KI (Künstlicher Intelligenz) sowie der Vernetzung von Technologien (IoT – Internet of Things) und der Nutzung von allzeit bereiten Cloud-Ressourcen. Unternehmen sind heute zunehmend in der Lage, Bytes in Informationen zu verwandeln, aus denen sich strategisch nutzbares Wissen generieren lässt. Die Gruppe der Fackelträger unter den CFOs macht vor allem eines: sie nutzt Daten anders als ihre Kollegenschaft. Sie reichern die bereits im Unternehmen vorhandenen Finanz-, Operationalisierungs- und Produktionsdaten mit Informationen über Kunden und Wettbewerber an, schaffen so integrierte Datensätze und nutzen diese strategisch. Zur Optimierung von internen Prozessen, aber auch, um neue Einnahmequellen zu identifizieren, Kapital zu allokieren, Risiken zu managen und Margen zu verbessern. Sie legen besonderen Wert auf die Implementierung unternehmensweiter, überregionaler Datenstandards. Unter dieser Gruppe der Fackelträger, die lediglich acht Prozent der befragten Teilnehmer umfasst, sind wiederum 64 Prozent (oder: fast zwei Drittel) der Meinung, dass auch die Kernfinanzsysteme ihrer Organisation diesen Ansprüchen nach Datenintegration und Rationalisierung genügen müssen. All dies wirkt sich direkt auf die Unternehmensperformance aus. Die Unternehmen, für die diese CFOs arbeiten, sind agiler, innovativer und profitabler als die ihrer Branchenkollegen.

3. Mensch und Maschine, Hand in Hand: Gute CFOs wissen, wer welchen Anteil zum Erfolg eines Unternehmens beitragen kann 

Technologie kann vieles, aber glücklicherweise nicht alles: Für eine Vielzahl an Aufgaben und Zielen sind menschliche Spezialisten weiterhin unverzichtbar. Zwar lässt sich – Stichwort Automation – die Produktivität von Abteilungen noch weiter steigern, aber das im Sinne des Menschen. Es geht also darum, Arbeit „smart“ von Technologie erledigen zu lassen und damit mehr Freiraum für kreativere, wertschöpfende Tätigkeiten zu ermöglichen. Die besten unserer befragten CFOs gehen hier mit gutem Beispiel voran. In der Finanzabteilung beispielsweise kann man dank KI das Forecasting unterstützen oder Prozesse schneller, teilweise sogar automatisiert ablaufen lassen. Die Interpretation von Daten und ihre Transformation in Wissen sowie daraufhin die Entwicklung der passenden Strategie ist aber weiter Aufgabe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Unsere Studie hat dabei ein entscheidendes Detail zutage gefördert. Die erfolgreichsten CFOs legen erheblich mehr Wert auf Weiterbildung und junge Talente. Sie investieren teils mehr als das Doppelte im Vergleich zu ihren Kollegen. So stellen sie sicher, dass alle über das notwendige analytische Know-how verfügen, um komplexe Daten effektiv zu nutzen, zu analysieren und um Ergebnisse teilen zu können. Auch die Finanzierung von nötigen Werkzeugen wie etwa Datenvisualisierungs-Software steht auf der Agenda.

Fazit

Unsere Studie hat gezeigt, dass die erfolgreichsten CFOs Informationen sowohl einen operationalen als auch einen strategischen Wert beimessen. Das bedeutet im Klartext: Sie wissen erstens, dass bessere Daten bessere Ergebnisse produzieren und zweitens, wie dieses Wissen genutzt werden kann, beispielsweise für Wachstum und Risikominderung. Und wer diese Daten oder die Auswertungsmöglichkeiten noch nicht hat? Ganz klar: Hier gibt es Handlungsbedarf. Ob Sie bei Datenstandards, Definitionen oder Prozessen ansetzen, bei Aus- und Weiterbildung des Finanzteams, bei Maßnahmen zur automatisierten Datenverarbeitung oder der Datenhygiene, das hängt ganz vom individuellen Anspruch ab. Wichtig ist allein: Nutzen Sie die aktuelle Ausnahmesituation auch, um langfristig wichtige Dinge in Bewegung zu setzen. IBM kann Organisationen in vielen Bereichen mit Technologie und Knowhow in den dafür notwendigen Transformationsprojekten unterstützen. Gerade jetzt ist oft auch ein zügig verfügbares Finanzierungskonzept wichtig. Besonders in der Anlaufphase von Projekten ist es von großer Bedeutung, Working Capital- und Cash Flow-Management so zu optimieren, dass die Messwerte und KPIs des Unternehmens weiterhin erfüllt werden.

Ein CFO ist somit mehr als der Finanzchef – sie oder er hat maßgeblichen Anteil am Erfolg eines Unternehmens und heute auch den Spielraum, um Zukunft und Kultur einer Organisation maßgeblich zu beeinflussen. CFOs schaffen mithilfe von Technologie Datenstandards und -praktiken, die das Geschäft unterstützen, fördern die Qualifikation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und schaffen ein Unternehmensklima, in dem Daten als Wert geschätzt und genutzt werden. Hervorragende Voraussetzungen also für Unternehmen, wenn es darum geht, nach der Krise eine neue Erfolgsgeschichte zu schreiben. Mit dem ersten Kapitel sollten Finanzvorstände und ihre Teams spätestens jetzt anfangen.

Die ganze Studie finden Sie hier zum Download: https://www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/c-suite-study/cfo

[1] Die Befragung der CFOs wurde vor Ausbruch der Covid-19-Pandemie durchgeführt.