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Eloquent über Nachhaltigkeit zu reden, gehört mittlerweile zum guten Ton auf jeder Chefetage. Es herrscht ein regelrechter Wettbewerb, welches Unternehmen als erstes die ‚Net-Zero‘ Zielmarke erreicht. Grün ist inzwischen mehr als ein Trend, Grün ist unverzichtbarer Bestandteil erfolgreicher Geschäftsstrategien. Der voranschreitende Klimawandel, verschärfte gesetzliche Vorgaben und das steigende Umweltbewusstsein der Kunden: Unternehmen sind wie nie zu vor gefordert, verantwortungsvoll und ressourcenschonend zu handeln – der Umwelt, den eigenen Mitarbeitenden und der Gesellschaft gegenüber.

Diese Entwicklung ist gut: 86% der Unternehmen haben eine Nachhaltigkeitsstrategie. Weniger gut: Lediglich 35% davon haben effektiv etwas umgesetzt. Und nur 13% stürmen wirklich voran – die ‚Sustainability Catalysts‘. Diese erleben dadurch einen enormen Schub an die Spitze ihrer Märkte. Sie nutzen Technologie, Wissenschaft und Innovation, um ihre Verpflichtungen zu mehr Nachhaltigkeit zu erfüllen UND sich dabei zu erneuern, digitaler und effizienter zu werden.

Vollkommen klar ist: Sich an die Spitze des Marktes zu setzen und sich als nachhaltiges Unternehmen neu zu erfinden, stellt Unternehmen vor Herausforderungen. Eine der größten dabei: Eine wirkungsvolle Steuerung der Nachhaltigkeitsagenda. Warum ist das so kompliziert? Übergreifende wirtschaftliche und nachhaltigkeitsbezogene Unternehmensziele müssen klar formuliert, harmonisiert und so operationalisiert werden, dass auch entsprechende konkrete Maßnahmen umgesetzt, gemessen und kontinuierliche angepasst werden können.  Den meisten Unternehmen fällt es jedoch sehr schwer, übergreifende Ziele sinnvoll in die verschiedenen Unternehmensbereiche herunterzubrechen. Allein schon deswegen, weil es in den meisten Unternehmen noch keine datenbasierte Nachhaltigkeitssteuerung existiert. Der Grund dafür ist, dass es meist keine oder nur sehr unstrukturierte Daten gibt, diese über verschiedene Systeme verteilt sind und maximal einen Blick ‚nach hinten‘ ermöglichen. In der Regel bestehen keine ausreichenden Fähigkeiten, anhand von Daten den Status Quo abzubilden, Optimierungs- und Szenarienmodelle zu rechnen oder verschiedene Nachhaltigkeitsfaktoren gegeneinander abzuwägen.

Nachhaltigkeit als Chance für erfolgreiche Geschäftsmodelle

Während es also erforderlich ist, eine daten- und wissenschaftsbasierte Nachhaltigkeitsstrategie aufzusetzen, kämpfen die meisten Unternehmen noch mit dem aufwändigen Reporting, den neuen Regularien und Pflichten zur Offenlegung und regelmäßigen Berichten. Das blockiert den Blick auf die Chancen, die im Thema Nachhaltigkeit stecken. Denn auch, wenn Nachhaltigkeit zunächst nach Einschränkungen klingt, eröffnet sie den Unternehmen viele Möglichkeiten. So verschärfen zwar die Regierungen weltweit die verbindlichen Anforderungen für Klimaschutzmaßnahmen. Gleichzeitig erhöhen sie aber auch die Förderungen von Investitionen für eine nachhaltige Wirtschaft. Der Green Deal der EU wird in den nächsten zehn Jahren mindestens 1 Billionen Euro mobilisieren.  Deutschland hat bereits zugesagt, in Österreich sind 2 Milliarden in der Diskussion und Kapitalanleger honorieren nachhaltige Geschäftsideen mit höheren Investments. Auch Verbraucher belohnen nachhaltige Produkte zunehmend mit größeren Grenzausgaben und Markentreue.

Daher investieren vorausschauende Unternehmen in den Aufbau neuer, auf Nachhaltigkeit ausgerichteter Geschäftsmodelle – immer mit der Frage im Blick: Wo kann ich einen Unterschied machen und wie diesen Unterschied für mein Geschäft nutzen?

Um Daten kommt keiner herum

Der Weg zu mehr Nachhaltigkeit ist für jedes Unternehmen individuell. Er variiert je nach Region, Branche und dem aktuellen Stand bereits laufender Prozesse im Unternehmen. Fest steht aber: Ohne eine robuste Datenbasis lässt sich weder analysieren, wo die Organisation oder die Lieferanten stehen, an den richtigen Stellen zu intervenieren noch einen überprüfbaren Nachhaltigkeitsbericht an die Investoren erstellen.

Für viele Unternehmen geht es darüber hinaus schon lange nicht mehr darum, hier und da ein nachhaltiges Projekt einzuführen, sondern Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell zu verankern und in allen Bereichen mitzudenken – über die komplette Wertschöpfungskette hinweg. Industrien, die lange Zeit auf ein bestimmtes Geschäftsmodell gesetzt haben, stellen fest, dass sie damit nicht weiterkommen. Sie müssen sich auf Veränderungen einlassen, nicht allein der Vorgaben wegen, sondern auch aufgrund der Erwartungen der Kunden.

Vor dem Start der Reise sollten daher einige grundsätzliche Fragen geklärt werden, um aus der Vielzahl der Themen herauszufiltern, was Nachhaltigkeit für das jeweilige Unternehmen bedeutet und wo für das Unternehmen sinnvolle Ansatzpnkte liegen könnten:

• Wo steht das Unternehmen genau? Welche Rolle kann und will es übernehmen?
• In welchen Bereichen lässt sich die größte Wirkung für das Unternehmen erzielen?
• Wie lassen sich wirtschaftliche und nachhaltigkeitsbezogene Ziele steuern?
• Welche Fähigkeiten sind notwendig, um die Vorgehensweise mit robusten Daten zu unterfüttern?
• Welche Ziele sollen erreicht werden – kurz-, mittel- und langfristig?

Eine Balance zwischen nachhaltigem Handeln und Profitabilität lässt sich nur erreichen, wenn Nachhaltigkeit so sinnvoll wie möglich vorangetrieben wird. Es geht schließlich oftmals um nicht unerheblichen Zeit- und Kostenaufwand. Veränderungen müssen in möglichst kurzer Zeit mit angemessenem Aufwand erreicht werden. Damit das gelingt, brauchen Unternehmen Technologien – ohne sie lassen sich die notwendigen Ziele nicht erreichen.

Als ein Unternehmen, dass Technologien selbst entwickelt und die Bedürfnisse von Kunden aus allen Branchen aus jahrzehntelanger Erfahrung kennt, begleitet IBM andere Unternehmen auf ihrem gesamten Weg in die Nachhaltigkeit. Das Nachhaltigkeitsteam der IBM unterstützt Unternehmen dabei, ihre Ziele sehr rasch zu konkretisieren und für verschiedene Unternehmensbereiche zu operationalisieren, kontinuierlich zu steueren und Aktivitäten entsprechend anzupassen und Ergebnisse in Bezug auf Nachhaltigkeit und Geschäftsziele zu messen.

Für einen globalen Nahrungsmittelproduzenten hat ein multi-disziplinäres IBM Team beispielsweise die schwierige Frage gelöst, wie in Einkaufentscheidungen etablierte Kriterien wie Preis und Qualität um Nachhaltigkeitskriterien von Rohstoffen ergänzt werden können.  Das datenbasierte Entscheidungsmodell ermöglicht es nun dem Einkäufer, informierte Entscheidungen im Einkauf zu treffen, liefert dem Produktmanager Daten zur Erarbeitung von Optimierungsszenarien und ermöglicht der gesamten Führungsebene Transparenz über den Status -Quo sowie Ansatzpunkte zur Intervention sowie gezielten Investitionen, beispielsweise in ausgewählte Produktgruppen, Standorte, Lieferanten.

Der europäische Energieversorger Fortum hat sich gemeinsam mit der IBM Garage darangesetzt, Lösungen im Bereich Grüne Mobilität zu finden. Eine der Herausforderungen war es die widersprüchlichen Ziele der Hauptakteure in Einklang zu bringen. Um eine grüne Mobilität zu erreichen und gleichzeitig ein stabiles Netz aufrechtzuerhalten, beschloss das Energieunternehmen die Elektroautofahrer, Betreiber von Ladestationen, Fuhrparkbesitzer und Energieversorger in einem offenen Informationsaustausch zusammenzubringen und Lösungen für die Energiewende im Sprint zu entwickeln. In nur zwei Wochen haben Fortum und IBM eine Lösung definiert, die grüne Mobilität ermöglicht und einige Bedenken der wichtigsten Akteure in einem komplexen, vernetzten Ökosystem ausräumen kann. 

Von der Theorie in die Praxis

Bevor ein Unternehmen eine nachhaltigere Geschäftsausrichtung einschlägt, ist es sinnvoll, die Ausrichtung zu Beginn des Wandlungsprozesses zu analysieren. Dazu hat IBM für unterschiedliche Branchen ein Verfahren entwickelt, das den Unternehmen dabei hilft, sich einzuordnen, um ihren individuellen Ansatz und ihre Potentiale bei einer Entwicklung zu mehr Nachhaltigkeit zu definieren. Dabei wird über das gesamte Unternehmen hinweg die Nachhaltigkeitsreife gemessen.

Die exakte Einschätzung der eigenen Situation, belegt durch Fakten und Zahlen, ist für die Unternehmen ein wichtiger erster Schritt hin zu sinnvoller Nachhaltigkeit. Dabei ist auch der Blick auf das Umfeld des Unternehmens wichtig, denn die Wenigsten arbeiten in Isolation. Die meisten haben ein Partner-Ökosystem, dass ihre Nachhaltigkeit beeinflusst. Auf Basis der Einschätzung lassen sich die richtigen Ziele definieren. Kein Unternehmen kann von jetzt auf gleich die ganze Breite an Nachhaltigkeitsthemen aufgreifen und bedienen. Der Fokus muss auf den Chancen und Zielen liegen, die eine Balance zwischen Nachhaltigkeitsanforderungen und Profitabilität gewährleisten.

Dazu gehen die IBM-Experten von vier Basisperspektiven aus, die aufeinander aufbauen können: Derzeit verhalten sich die meisten Unternehmen noch reaktiv. Für diejenigen, die als „Complier“ bezeichnet werden, geht es im Wesentlichen darum, regelkonform zu arbeiten, also die richtigen Daten zur Nachhaltigkeit im Unternehmen zu sichern und zu veröffentlichen. Einen Schritt weiter sind die Unternehmen, die proaktiv reagieren, die „Service Optimizer“. Ihr Fokus liegt bereits auf der Verankerung nachhaltiger Prozesse, um beispielsweise neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Die „Ecosystems Optimizer“ optimieren diese Möglichkeiten, indem sie auch ihre Partner in diese Prozesse einbinden und damit für ihr Ökosystem neue Standards schaffen. Etwas, das die „Reinventors“ oft für eine ganze Branche leisten. Sie sind in der Lage übergreifende, plattform-basierte Prozesse zu schaffen und damit neue Geschäftsmodelle zu erschließen. Sie machen Nachhaltigkeit über alle Unternehmensbereiche hinweg zum Thema.

Grad des Wandels: Unternehmen lassen sich in der Regel in einem von vier Bereichen verorten.